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案例:為什么麥當勞和肯德基總是開在一起

作者: 日期:2015-06-11 人氣:589311

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首先講一個故事:話說有一對兄弟賣豆腐,兄弟倆各自都開了一家豆腐店,而且是在相鄰不遠的路段,但弟弟賣的豆腐柔軟酥口,哥哥賣的豆腐硬質(zhì)飽滿。
剛開始人們都希望吃弟弟店里的豆腐,后來發(fā)現(xiàn)軟質(zhì)的吃久了就漸漸乏味了,于是哥哥的店開始生意興隆起來,后來前往兩家店的顧客漸漸達到了一個平衡點(當然顧客也愿意到這來買豆腐,畢竟選擇空間更大一些)。
麥當勞和肯德基應該也算是這種關(guān)系,既是競爭,又是互贏。
商圈理論——看似競爭銷量卻不低
這里面的理論是一種商圈理論,麥當勞、肯德基、漢堡王他們?nèi)齻€如果開在同一條街上的相鄰,就會構(gòu)成快餐的一個小型的商圈。
大眾往往對于“哪里有吃的”這個問題較為敏感,而對于“哪里有麥當勞/肯德基”這個問題就沒有那么上心了。而他們?nèi)齻€共生的小的商圈恰好會給大眾一個印象“我們這里賣吃的,而且有很多家賣吃的的店!快來買呀!”
于是大眾在想要找吃的的時候,第一時間想到那條街,想到那條街上有n家店。
這不但不會使彼此產(chǎn)生競爭,使對手銷量降低,反而會使二者的銷量多于各自開店的銷量。
如果單獨開一家店話,顧客往往會擔心,會不會沒座位了,會不會排隊的人很多,會不會今天不開門等等;相比較那邊n家店,顧客總會想那邊反正有個店,總有一款適合我——去那邊。
所以,一般情況下,麥當勞和肯德基是要開在一起的,構(gòu)成一個小的商圈。
劃分商圈——通過打分來確定類型
麥當勞和肯德基總開在一起,首先源于他們對于商圈劃分的“英雄所見略同”。以肯德基為例來看一下這類西式快餐店的嚴格選址過程。
最被看重的劃分商圈。肯德基計劃進入某城市,會通過自己的選址決策小組來收集這個地區(qū)的資料。有些資料是免費的,有些資料需要花錢去買。把資料買齊了,就開始規(guī)劃商圈。
商圈規(guī)劃采取的是記分的方法,例如,這個地區(qū)有一個大型商場,商場營業(yè)額在1000萬元算一分,5000萬元算5分,有一條公交線路加多少分,有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確經(jīng)驗值。
通過打分把商圈分成好幾大類,以北京為例,有市級商業(yè)型(西單、王府井等)、區(qū)級商業(yè)型、定點(目標)消費型、還有社區(qū)型、社區(qū)商務(wù)兩用型、旅游型等。
選擇商圈——保證開一家成功一家
選擇商圈即確定目前重點在哪個商圈開店,主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上,一方面要考慮餐館自身的市場定位,另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同,吸引的顧客群不一樣,商圈的選擇也就不同。
例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同,顧客群不一樣,是兩個“相交”的圓,有人吃肯德基也吃馬蘭拉面,有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面,也有反之。馬蘭拉面的選址也當然與肯德基不同。
而肯德基與麥當勞市場定位相似,顧客群基本上重合,所以在商圈選擇方面也是一樣的。
商 圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開,在什么地方設(shè)立地址,將來這里有可能成為成熟商圈,但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入。如 果說這家店三年以后效益會多好,但對現(xiàn)今沒有幫助,這三年難道要虧損?肯德基投入一家店要花費好幾百萬,當然不冒這種險,一定是比較穩(wěn)健的原則,保證開一 家成功一家。
采集數(shù)據(jù)——進行嚴格聚客點測算
什么是聚客點測算?例如,北京西單是很成熟的商圈,但不可能西單任何位置都是聚客點,肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基開店的原則是:努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。
過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線(人流活動的線路)有關(guān),可能有人走到這,該拐彎,則這個地方就是客人到不了的地方,差不了一個小胡同,但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。
人流動線又是怎么樣的呢?在這個區(qū)域里,人從地鐵出來后是往哪個方向走等等,這些都派人去掐表,去測量,有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。
比 如,在店門前人流量的測定,是在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流,測算單位時間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外,還要測馬路中間的 和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的,開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度,路較窄就算,路寬超過一定標準,一般就是隔離帶,顧客 就不可能再過來消費,就不算對面的人流量。
肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機軟件,就可以測算出,在此地投資額不能超過多少,超過多少這家店就不能開。
規(guī)劃商圈——用聚客點衡量成熟度
聚 客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標志。比如北京某新興的居民小區(qū),居民非常多,人口素質(zhì)也很高,但據(jù) 調(diào)查顯示,找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點,這時就可能先不去開店,當什么時候這個社區(qū)成熟了或比較成熟了,知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
為 了規(guī)劃好商圈,肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言,其開發(fā)部人員常年跑遍北京各個角落,對這個每年建筑和道路變化極大,當?shù)厝硕家酌?路的地方了如指掌。經(jīng)常發(fā)生這種情況,北京肯德基公司接到某顧客電話,建議肯德基在他所在地方設(shè)點,開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征,是 否適合開店。
肯 德基與麥當勞市場定位相似,顧客群基本上重合,所以我們經(jīng)??吹揭粭l街道一邊是麥當勞,一邊是肯德基,這就是雙方采取的跟進策略。因為麥當勞在迭擇店址前 已做過大量細致的市場調(diào)查,挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力,還可以節(jié)省許多選址成本。反之,麥當勞也會在選址時做出同樣的考慮,從而跟進肯德 基。因此,同一條街上,看見麥當勞又看見肯德基就不奇怪了。
觀點評說
同行之間在很大程度上其實是形成了一種利益共同體,因此,需要維護同行的合法利益,用正當手段和對手競爭。
競 爭對手之間不是消滅競爭,而是走向“競合”,將競爭對手的資源為我所用。良性競爭才能做大市場蛋糕,共同發(fā)展。合作競爭并不意味著要消滅競爭,它只是從企 業(yè)自身發(fā)展的角度和社會資源優(yōu)化配置的角度出發(fā),促使企業(yè)間的關(guān)系發(fā)生新的調(diào)整,從單純的你死我活的對抗競爭走向雙贏的合作,這也就是我們通常所講的“競 合”。
“寸 有所長,尺有所短”,任何一個企業(yè)都有自己的長處和弱處。“一山不容二虎”的日子已經(jīng)一去不復返了,當我們不能夠獨步天下時,就請選擇和對手攜手共進,就 像麥當勞和肯德基一樣,大家在競爭中互相提升自己的實力,在競爭中甩開和其他對手的差距,使雙方在競爭格局中贏得先機。從更大視野來看,商業(yè)世界其實更應 該是一種共贏文化,只有共同把蛋糕做大,才能實現(xiàn)多贏。小成功靠朋友,大成功靠對手。
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