最近在跟一家創(chuàng)業(yè)公司接觸，公司創(chuàng)始人（老張）希望我能成為第二大股東，同時擔任COO的崗位。在與老張聊項目的背景，及接下來的一些列工作過程中，關于核心班子的搭建上，我們產生了一些分歧，具體分歧點就是：“當下我們需不需要一名產品經理”。

2022年末我開始創(chuàng)業(yè)，運營出身的我苦于不懂產品，因此在當時CTO加入之后我就把重點放在了尋找合適的產品經理人身上。通過引薦，我招聘了一位產品經理，從“什么是產品經理”到“為什么需要一個產品經理”再到“他們的產品方法論”給我說的頭頭是道。

加入團隊一個月后我發(fā)現了太多格格不入的地方。從我描述為什么成立項目之處開始，到打算怎么做出第一版產品，以及第一版的核心功能有哪些之后。我們發(fā)生太多的爭吵，他闡述了諸多大公司的觀點。而對于來說活下去是項目當下的唯一目標。在請走了這位產品經理后，我決定自己來做產品經理，直到公司B輪融資完之后，我的團隊才有了第一位真正意義上的產品經理。

隨著項目被收購，我在復盤之余，對產品經理有了另一個角度的看法，就是作為COO出身的創(chuàng)始人，我需要的是一名什么樣的產品經理？

在創(chuàng)業(yè)公司我需要什么樣的產品經理？

• 懂得定義產品（要有商業(yè)價值）；
• 懂得探索產品的解決方案，并對產品機遇做判斷；
• 會推動項目前進，做好產品管理而非團隊管理；
• 擁有產品戰(zhàn)略眼光，并賦予產品路線。

1. 定義產品

在我創(chuàng)業(yè)時，決定自己當產品經理的那一刻，我做的第一件事情就是重新定義我的產品。

之所以要重新定義要開發(fā)的產品，是因為在項目初期，我有自己明確的商業(yè)目標：驗證創(chuàng)業(yè)想法，并評估產品的商業(yè)機會。因此我并不要求我的MVP產品視覺效果，我要求的是我自己能否通過深入了解用戶需求，整合并從中探索出戰(zhàn)略層面上的商業(yè)模式、產品架構、目標用戶等產品需求，并將MVP產品變成MVBP產品。

在明確我的商業(yè)目標和工作目標之后，第一步就是要確定一個合理并符合公司發(fā)展要求的產品需求出來。這是一件很考驗一個產品經理判斷力的時候，因為隨著項目的推進，產品的需求來源渠道會越來越多，比如：

• 我的目標用戶；
• 競爭對手的付費用戶；
• 通過行業(yè)分析分析報告及趨勢圖；
• 公司投資人給出的意見，如果你不是創(chuàng)始人的話，可能還有公司高層；
• 市場與銷售的同事（如果有）；
• 產品研發(fā)團隊；
• 公司的運營團隊（還好當時就是我自己）；
• 產品經理自己對于市場與技術的經驗直覺。

作為產品經理這個時候最重要的是評估有產品價值和有商業(yè)價值的信息，判斷哪些信息是當下公司所處環(huán)境最適合的產品需求，將其整理出產品需求文檔與技術團隊共同并開發(fā)（關于如何寫一份好看的PRD文檔，不是我的強項，不過多贅述，大家自己谷歌百度吧）。

2.產品的解決方案，并對產品機遇做判斷

確定合理并符合公司發(fā)展要求的產品需求后，產品經理需要在此基礎上探索出解決方案。包括基礎的產品特征和功能，主要業(yè)務邏輯，UI設計，交互體驗等等。之后去撰寫PRD文檔（產品需求文檔）再配合低保真產品原型來完成這部分工作。

而我當初的重點放在了對產品機遇的判斷上，因為在專業(yè)領域里我相信我會請到比我更加專業(yè)的產品經理來做產品需求文檔撰寫，但是在產品機遇的判斷上，沒有人比我更了解產品最適合當下的機遇是什么。

一份機遇評估可以提供兩個非常有價值的產出。

1.決定放棄哪些想法

通過需求的梳理，我會得到很多更好的創(chuàng)意，更好的產品機遇。但是在對公司基本面的判斷以及對市場所給予的時間成本的條件下，可能會有諸多的現實原因，在這期間一個合格的產品經理需要牢牢記住公司的商業(yè)目標是什么。

也許是因為需求規(guī)模不足夠；或者眼下沒有可行的技術能力；或者與你的團隊或者公司本身定位不符的；或者任何一個其它的原因。這些諸多現實原因都會影響一個產品經理對于產品的判斷。

這時我需要產品經理體現的價值就是防止公司在這個不值得的地方浪費時間和資源，所以對于一名產品經理來說并不是一定要做出什么，能夠明確出什么不做同樣是一件非常有價值的工作。

2.將產品價值增加上商業(yè)元素

當你你獲得一個非常寶貴的產品機遇，而且時機正好，你相信你的團隊可以為此提供一個非常有效的產品解決方案時，作為產品經理的你這里最關鍵的就是，要識別出到底是怎樣才能在這個市場中取勝，同時讓管理層或者投資人也會從中了解公司即將進入一個什么樣的市場。

小結

產品經理的思維不會被當下可獲得的資源和當今市場的環(huán)境限制住。他們會描述一些（能造成）破壞性創(chuàng)新的機會，并制定具體計劃（考慮）如何去實施它們。

產品經理能夠預測一個項目的大致收益，并且可以有效地利用過去的經驗和使用具有可比性的基準。一旦項目啟動他們也會計算其中能帶來的收益，并從中吸取經驗用于以后的產品開發(fā)流程優(yōu)化和預測。

產品經理不必是一個設計師，但是能夠欣賞「優(yōu)秀的設計」并且能夠從「好的設計」中區(qū)分出「優(yōu)秀的設計」。他們也應該能夠清晰地說出設計師同事們之間的（設計作品）的不同，或者至少清晰地說出追求從「好的設計」到「優(yōu)秀的設計」的努力方向。

一個企業(yè)的高層層面來看到產品經理或者產品總監(jiān)這個崗位需要什么樣的角色？

推動項目前進，做好產品管理而非團隊管理

探索出具體可行的產品解決方案后，一般情況下會和研發(fā)團隊進行大量可行性溝通直至需求評審通過，封裝需求并進入研發(fā)狀態(tài)。在這個過程中聆聽每一個團隊伙伴的建議并說服他們接受你的最終方案，在項目推進的過程中你會常常扮演不同的角色，承擔多種不可預料的責任，這個時候請做好產品管理的工作。

在當下這個市場環(huán)境中產品管理首先對目標負責，產品目標的價值在于識別并把握機遇。從中進行產品管理，產品管理的藝術就在于將你對目標用戶需求和期待的深度理解，與研發(fā)團隊的技術能力相結合，從而定義出一款兼具說服力和可行性的產品并進行項目推進。所以，產品經理是站在各種矛盾交匯點的那個人，也應該是整個團隊中最擅長應對信息不對稱的那個人。

在我見過的絕大數企業(yè)，包括我曾經工作過的團隊中，產品經理并不直接管理任何一名真正參與產品打造過程的專業(yè)人才。程序員為技術總監(jiān)工作，設計師為創(chuàng)意總監(jiān)工作，測試為質控負責人工作，這意味著產品經理幾乎不可能依靠行政手段來完成團隊的領導。

作為產品需求的負責人，可以通過撰寫需求來對產品產生許多方面的影響，但也很快就會發(fā)現有很多能夠影響產品的決策權并不屬于產品經理。在這種情況下，產品經理必須懂得如何去做產品管理。當然，做產品是一個不斷發(fā)現問題并且解決問題的動態(tài)過程，所以保持高效溝通推動項目進度前進是貫徹產品始終的工作職責。

產品管理之所以重要是因為當產品經理不得不去說服和推動團隊時，這里存在一個非?；镜臋z驗和平衡得失的原則。對于一個創(chuàng)業(yè)項目來說，我需要的是產品經理展示出來的客觀事實而非行政命令。如果這是一支非常強大的創(chuàng)業(yè)團隊，產品經理就會通過與技術、運營、測試、研發(fā)和市場的同事的思辨獲得更多有價值的信息。

這個過程可以獲得更多不同的專業(yè)視角，或者被迫進行更深度的思考然后帶著更有力的理由來進行下一步的推動。而在當下這個互聯(lián)網環(huán)境中，互聯(lián)產品的高風險決定了靠行政命令直接推動是極其危險的行為。因此，產品經理自身傳達出來的客觀性對于項目成敗非常重要，這種客觀性只有在合理的機制下才能夠得以保證。

擁有產品戰(zhàn)略眼光，并賦予產品路線通常一款互聯(lián)產品會不停地迭代和成長，所以當我認為“產品”這個詞，實際指的是這個產品所有的版本集。產品經理同樣需要為在這個隨著時間演變的產品過程負責。而這個負責的起點就是從定義一款產品的第零次迭代開始。

第零次迭代產品經理的天職是讓正確的事相繼發(fā)生，正確的事發(fā)生的前提是產品方向的選擇上。產品經理腦袋中第一次顛覆和篩選需求稱之為第零次迭代。這個前提是你必須足夠了解你的產品，了解你的用戶才能做出正確的判斷。

這涉及到一整套思考方式，影響一個產品最深并決定產品最終形態(tài)的決定是往往是團隊剛成立之初做出的。作為一名優(yōu)秀的產品經理你必須時刻從不同的角度思考你接下來要做的工作。在這套思維方式中，最可怕的就是執(zhí)著于用戶體驗這件事情，我見過無數用戶體驗非常優(yōu)秀的產品無法繼續(xù)存活下去，我也見過很多用戶體驗很差的產品緊抓住一個需求不斷迭代最終壯大。

還有的產品經理會執(zhí)著于用戶反饋，而不深入的思考用戶反饋背后想要真實表達的東西。當用戶對產品不滿意，但是卻無法準確地解釋其原因，他們往往將這些不滿歸結為好多細小瑣碎的功能上面，他們會要求添加大量的功能，優(yōu)化大量的體驗，可是這跟產品是否能真正成功解決問題沒有半毛錢關系。在運營體系里面有一句話我經常告訴我的小伙伴們：做數據運營不是去研究這些數字所帶來的結果，而是要研究數據背后反射的人的行為。

如果拋開推廣運營等后產品階段的工作，在項目成立前期制訂產品決策的流程一般是：

大部分的產品經理把自己的主要工作游離在技術實現和用戶體驗上，在大公司更是如此，因為戰(zhàn)略方向的思考和調整在團隊中由更高階的管理者來決策。但即便沒有決策權，從戰(zhàn)略角度去思考產品需求的必要性是非常有意義的。這將讓你做出更正確的決定，確定待解決的問題，這一點非常重要，因為：

（1）一支產品團隊最應該知道的是：下一部該做什么？

比如，當產品的第一個大版本結束之后，接下來怎么發(fā)展？或者我們的產品是否隨著時間得到了實際的提升來滿足不斷增長的市場需求？這些信息滿足吸引吸引團隊的注意力之外，明確產品的戰(zhàn)略和版本規(guī)劃會讓團隊找到正確的方向感。尤其在創(chuàng)業(yè)項目中，我們通常會因市場時機的變化而對上線內容進行一些妥協(xié)，但如果團隊能夠非常清晰地了解到那些他們完成的功能已經安排在接下來的某個版本中，這會讓團隊的沉默成本非常的低。

（2）提高研發(fā)團隊工作效率

當技術團隊面對非常豐富的產品決策內容時，產品經理需要幫助他們最大限度地用發(fā)展的眼光的來為產品考慮架構上的問題。顯然盡早給團隊越多的信息越好，而不是讓團隊面臨之后會做出重大改變的風險。做為一名產品經理能否盡可能地提前給予技術團隊產品的全局感覺對于調動技術潛力至關重要。尤其在創(chuàng)業(yè)初期這一點會讓工作達到事半功倍的效果。

（3）為項目插上尖刀

讓銷售和市場部門了解產品的走向，幫助他們在與用戶和一些行業(yè)分析家溝通的時候能夠提供更豐富的信息。在用戶運營層面，早起的種子用戶總是希望提前獲得產品下一步的動向，如果在前期可以將部分的種子用戶納入的產品設計的角色中，這會在之后的市場運營層面降低大量的拉新成本。

一旦產品經理提供了這樣一份清晰并具有說服力的產品藍圖，描繪出產品前進的方向，就應該用產品路線圖（或版本樹）將這些過程表達出來——產品在什么時候應該具備什么樣的能力和關鍵的版本內容？每個版本對應為市場提供什么價值？同時這些內容的細節(jié)都將沿著這個方向，在每個版本的具體的產品需求文檔（PRD）中被體現出來。

產品經理不僅要對戰(zhàn)略方向負責，也要對這些步驟負責，要清楚產品演變的來龍去脈。產品戰(zhàn)略和路線圖要能夠反映出整體產品團隊的投入和支持，并且應該經過公司管理層或者演示給投資人，并獲得的評審與核準。

結語

對于一個項目的前期無論是在創(chuàng)業(yè)公司，還是在集團下面的事業(yè)部。一個產品經理的重要性已顯而易見，但是承擔產品經理這個角色的人卻是這個崗位的魂。因此在跟老張溝通的結尾，我提出自己的意見，這個角色要么老張你來當，如果我加入，這個角色我來當。一份擔當意味一份責任，在這個人人都是產品經理的年代，更要寶貴的是人人都要有產品經理的思維，而是否真的人人都能是產品經理，時間會給我們最好的答復。