1999年11月，當當網(wǎng)正式開通。隨后的2000年，卓越網(wǎng)成立，主要面向客戶提供圖書、音像、軟件等產(chǎn)品。在7年的時間里，雙方開始了競爭和探索。雖然當當暫時領先，但雙方都未實現(xiàn)盈利。

　　是商業(yè)模式問題還是競爭強度過大?當當和卓越仍在艱難地求索。在中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中門戶網(wǎng)站、即時通訊等均實現(xiàn)盈利好多年后，這塊最能體現(xiàn)“長尾理論”的領域似乎成了中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟獨有的“黑洞”。

　　曲折的生存之路

　　事實上，當當一直保持著營收快速增長的態(tài)勢，據(jù)當當網(wǎng)總裁李國慶透露，當當每年增長100%。目前，中國網(wǎng)民的10%都是當當?shù)念櫩?，約有1200萬。

　　當當也想出了很多招數(shù)發(fā)揮網(wǎng)絡平臺的優(yōu)勢。如自動給用戶進行個性化推薦，用戶要買一本西藏旅游的書，當當會告訴用戶買了這本書的人還買過什么書。這技術復雜有效，據(jù)當當內部人士透露，每改一次運算邏輯，銷售額就會提升10%。同時還包括追蹤銷售，當當一個月可以發(fā)八百萬封電子郵件，給顧客發(fā)送訂閱信息等。

　　在人民網(wǎng)的論壇上李國慶曾表示，現(xiàn)在都舍不得給顧客默認開一張發(fā)票，只要用戶沒選要發(fā)票當當就不給，因為如果默認給發(fā)票的話，算上寫發(fā)票的人工費，或者機打發(fā)票的成本，以及物流費用，當當發(fā)現(xiàn)每年要多花近40萬元。

　　但是當當需要承受的是，消費者有一半人忘了選要發(fā)票，過后又有四分之一的人，給客服打電話要發(fā)票，當當又需要進行郵寄。

　　與當當網(wǎng)的B2C大戰(zhàn)中，卓越網(wǎng)一直處于不利地位。在被亞馬遜收購三年后，經(jīng)過痛苦的磨合，落后當當較多的卓越終于全面推動大規(guī)模擴張計劃。

　　卓越網(wǎng)總裁王漢華2005年4月上任以來，一直在潛心推動卓越網(wǎng)的轉型。

　　卓越網(wǎng)賴以起家的模式是，專注在圖書音像產(chǎn)品領域，“精選產(chǎn)品、減少品種”。業(yè)內人士表示，這一模式的優(yōu)勢是，在動用較少的資金和資源下，能相對保證產(chǎn)品質量和服務，在管理執(zhí)行上的效率較高，但不利擴張。

　　去年10月，卓越網(wǎng)開始了大規(guī)模改版，新的平臺界面與亞馬遜保持一致?！白吭揭龃蠖蓖鯘h華當時對《第一財經(jīng)日報》表示。卓越已經(jīng)把商品種類拓展到十幾大類，而且仍將拓展商品種類，其招商活動一直在繼續(xù)。

　　卓越網(wǎng)推出了一系列新功能。如“最佳組合”，它以卓越網(wǎng)消費者的購買記錄為基礎，采用亞馬遜公司的平臺技術與網(wǎng)絡系統(tǒng)，分析研究消費者的購物需求，進而為客戶推薦適合商品。15天無條件退貨、圖書預覽、一站式結賬等技術也全面上線。

　　在物流方面，卓越通過巨大投資和努力，構建了308個城市貨到付款的體系，以期與發(fā)展勢頭迅猛的當當網(wǎng)一決高下

　　可卓越仍需較長時間才能追上當當。從商業(yè)模式上講，當當已經(jīng)構筑了一個更符合亞馬遜在美國的模式——一個全品種的，以圖書為主的電子商務的B2C平臺?！叭绻?004年亞馬遜沒有收購卓越，而是收購了當當，可能今天卓越已經(jīng)不存在了?！弊吭絻炔咳耸扛袊@。

　　兩難的亞馬遜模式

　　目前，亞馬遜擁有商品種類3000多萬種，由于單品利潤高、物流先進、網(wǎng)上信用卡支付普遍，因此比中國同行的日子過得滋潤得多。

　　當當網(wǎng)是最早在中國學習亞馬遜的互聯(lián)網(wǎng)公司，現(xiàn)在卓越也在跟進。但選擇亞馬遜模式，隨之而來的就是庫存、配送、銷售和管理成本的攀升。

　　卓越網(wǎng)高層表示，當當與卓越競爭第一點拼的就是供應鏈。如何使一本書從供應商手里，最快到達網(wǎng)站系統(tǒng)，包括從倉儲的庫房到頁面的系統(tǒng)，如何讓消費者很快看到，并送達消費者手里，這是網(wǎng)絡書店面臨的真正挑戰(zhàn)。

　　庫存也是巨大的挑戰(zhàn)，如果一本書需要在北京、廣州和上海的庫房各備50萬元的存貨才能保證將書在5天內送達的話，而一年的周轉只有一次、兩次或者三次的話，現(xiàn)金流將會出大問題。卓越的創(chuàng)始人陳年早期將卓越定位為精品路線，就是為了減少商品種類，壓縮庫存成本。

　　而當當網(wǎng)的多次融資就是為了進行基礎設施建設。目前，當當網(wǎng)再次發(fā)出融資信號，自認估值10億美元。而這也是當當網(wǎng)第四次融資行動。

　　雙方圍繞下調送貨費用的競爭，極為慘烈。卓越網(wǎng)甚至推出一定時期內的貨物免費上門。而當當網(wǎng)為了應對，也推出全場運費一律2元。

　　物流吃掉了他們大部分的利潤。

　　在中國復制亞馬遜模式的難度還在于，目前，中國圖書音像業(yè)供應鏈并不成熟，要做到像亞馬遜那樣既要零庫存又要配送及時是不太可能的。

　　規(guī)模和成本的悖論

　　自從三年前被亞馬遜收購以來，卓越網(wǎng)到底要不要朝著母公司的方向轉型，亞馬遜總部和卓越創(chuàng)業(yè)團隊僵持了很長時間。卓越創(chuàng)始團隊堅持原來“小而精”的圖書音像戰(zhàn)略，而亞馬遜希望按照其在美國的成功模式，增加銷售產(chǎn)品的品種。這拉大了卓越與當當?shù)牟罹唷?/P>

　　當當卻在咬牙堅持亞馬遜模式。低價與規(guī)模成為當當網(wǎng)最為看重的兩大法寶。

　　按照當當網(wǎng)的數(shù)據(jù)，目前當當網(wǎng)已經(jīng)經(jīng)營了20萬種圖書、上萬種CD/VCD及眾多的游戲、軟件、上網(wǎng)卡等商品，是中國經(jīng)營商品種類最多的網(wǎng)上零售店。從2006年起，當當網(wǎng)開始業(yè)務拓展之路，從原有的圖書音像業(yè)務，向家具百貨等業(yè)務領域擴展。據(jù)了解，目前百貨業(yè)務占據(jù)當當網(wǎng)總收入的40%左右。

　　在價格上，當當網(wǎng)則與沃爾瑪類似，堅持低價，并為此開發(fā)了一套智能比價系統(tǒng)。這套系統(tǒng)能夠對網(wǎng)上各個競爭對手的產(chǎn)品價格進行掃描，一旦發(fā)現(xiàn)低于當當網(wǎng)同類商品價格就會自動調整，將自身商品價格調至比對手低。

　　當當網(wǎng)的物流一直是第三方模式。當當網(wǎng)在全國66個城市與100多家民營快遞公司結盟，這些快遞公司都有專門的送貨員騎著單車送貨上門，被稱作“單車上的物流”。

　　與此同時其運營成本也在急劇增加，新物流中心的建設成本、物流中心之間的協(xié)調成本等隨著規(guī)模的擴大不斷攀升。

　　卓越更是如此。近期有傳聞稱，卓越網(wǎng)去年的收入在1.8億元人民幣左右，而虧損則高達收入的一半。這些虧損出自需要彌補的各個短板上：如過分追求垂直統(tǒng)一管理，導致削弱本地競爭力;基礎建設不夠;與中國團隊的文化摩擦……

　　如亞馬遜收購卓越網(wǎng)之后，為解決貨源問題，卓越網(wǎng)開始與全國各地的新華書店合作，以豐富卓越網(wǎng)的貨源。但問題也隨之產(chǎn)生，即網(wǎng)上信息與實際倉儲情況脫節(jié)——在網(wǎng)上能夠看見這本書，點擊進去卻發(fā)現(xiàn)它處于缺貨狀態(tài)。卓越網(wǎng)無法控制新華書店的倉儲情況。

　　所以，卓越需要在后臺供應鏈管理中，進行技術改造，增建物流中心，這就是成本增加的原因之一。

　　一個怪圈是：B2C網(wǎng)站一旦規(guī)模做大，其管理、物流、人員成本也隨即增加，而且，當當網(wǎng)和卓越網(wǎng)之間的激烈競爭，進一步提升了成本。未來如何實現(xiàn)規(guī)模與利潤的平衡，將是困擾他們的重要問題。